Scrum, czyli co łączy rugby i zarządzanie projektami?

Zapraszamy na drugą odsłonę cyklu, w którym prezentujemy metodyki i dobre praktyki zarządzania projektami. W zeszłym tygodniu opisywaliśmy technikę priorytetyzacji MoSCoW. Dzisiaj pod lupę bierzemy jedną z metodyk zwinnych – Scrum.

Rugby i zarządzanie projektami

Co ma wspólnego metodyka zarządzania projektami oraz gra w rugby? To dziwaczne pytanie wcale nie jest takie bezpodstawne, jak mogłoby się wydawać. Otóż te dwie rzeczy łączy… nazwa! W świecie sportu Scrum oznacza jedną z formacji popularnej na Wyspach Brytyjskich gry zespołowej. Z kolei informatykom i project managerom kojarzy się ona ze sposobem prowadzanie projektu, który w ostatnich latach zdobywa coraz większą popularność w wielu firmach.

Co jeszcze łączy sport osiłków biegających za jajowatą piłką i chleb powszedni pracowników firm informatycznych? Na pewno praca zespołowa. Tak jak w przypadku rugby, tak i w Scrumie współpraca jest fundamentem, który decyduje o ostatecznym sukcesie przedsięwzięcia.

image

Czy znajdziemy coś jeszcze, co zbliża do siebie te dwie z pozoru abstrakcyjne dziedziny? Bardzo możliwe, ale by lepiej zrozumieć czym jest Scrum warto wrócić do powszechnie uznanych źródeł i opinii ekspertów.

Czym jest Scrum?

Scrum zaliczany jest do metodyk zwinnych (agile). Co to oznacza? Przystępnie wyjaśniono to na blogu AnalizaIT, ale w skrócie należy wspomnieć, że są to elastyczne sposoby zarządzania pracą samoorganizujących się zespołów. Agile kładzie nacisk na ludzi i bezpośrednią komunikację ponad narzędzia i dokumenty.

W Scrumie chodzi o szybkie dostarczenie wartościowego oprogramowania. Rozwój produktu podzielony jest na mniejsze etapy (iteracje) zwane sprintami. Jeff Sutherland i Ken Schwaber określili sprinty mianem serca Scruma.Trwają one zazwyczaj od tygodnia do miesiąca, a efektem każdego z zakończonych sprintów powinno być wytworzenie gotowego do użycia, potencjalnego produktu.

image

Zespół Scrumowy, czyli kto bierze udział w Scrumie?

Zespół Scrumowy działa niczym sprawna drużyna sportowa. Zwykle nie jest duży i ma swobodę wyboru narzędzi oraz procedur potrzebnych do wytworzenia oprogramowania. Kluczowe w pracy zespołu jest brak problemów w komunikacji. Dotyczy to także współpracującego klienta albo jego reprezentanta.  Można wyróżnić trzy role w zespole:

  • właściciel produktu (Product Owner) reprezentujący klienta, odpowiedzialny za maksymalizację wartości produktu i pracy zespołu deweloperskiego
  • zespół deweloperski, który jest odpowiedzialna za dostarczenie produktu
  • mistrz młyna (Scrum Master) dbający, by idea Scrumu była rozumiana i stosowana przez pozostałych członków

Zalety Scruma

Wdrożenie Scruma do firmy wiąże się z pewnymi kosztami, ale koniec końców decydując się na inwestycję oczekujemy korzyści. Do głównych zalet stosowania tej metodyki należą:

  • szybko widoczne efekty prac
  • możliwość dopasowania się do zmiennych warunków rynkowych i wymagań klienta
  • prostota
  • zwiększenie efektywności i innowacyjności zespołu
  • uporządkowanie chaosu organizacyjnego
  • łatwa weryfikacja postępów prac
  • obniżenie kosztów

Kiedy stosować Scrum?

Scrum staje się coraz popularniejszym podejściem do prowadzenia projektów w polskich firmach. Nie jest to jednak metodyka, którą można stosować uniwersalnie. Badania specjalistów wykazały, że Scrum powoduje na przykład więcej trudności, gdy w projekcie uczestniczy ponad 50 osób (o innych przeciwwskazaniach dowiesz się na blogu AnalizaIT). Kiedy w takim razie korzystać ze Scruma?

Przede wszystkim, by Scrum miał sens w projekcie dopuszczalne muszą być zmiany i istnieje potrzeba, by szybko na nie reagować. Ponadto w zespole muszą znajdować się doświadczeni programiści. Dla powodzenia projektu ważny jest również element zaangażowania klienta i jego odpowiedzialności za produkt. Warto również pamiętać o tym, by etap produkcji był jawny dla klienta. W innym przypadku Scrum nie dojdzie do skutku.

Jeżeli nasza firma nie jest związana z IT, a planuje doraźną realizację projektu informatycznego warto zapoznać się z tą metodyką i przeanalizować czy w naszym przypadku istnieje możliwość zastosowania tego podejścia i czy wykonawca ma kompetencję, by prowadzić projekt za pomocą Scruma. Dobrym wyjściem, by wypróbować Scruma jest także praca nad nowym projektem, gdy nie jesteśmy pewni jaki przyniesie efekt. Dzięki tej metodyce zwinnej możemy zmniejszyć ryzyko niepowodzenia i stopniowo weryfikować rezultaty prac.

Podsumowanie

To zaledwie wprowadzenie do zasad metodyki Scrum. Jak stwierdzili sami autorzy przewodnika po Scrumie (Scrum Guide) jest on “lekki, łatwy do zrozumienia, ale trudny do opanowania”. Z tego względu w przyszłym tygodniu gościnnie na naszym blogu jeden z cenionych specjalistów przybliży jak w praktyce wygląda praca nad projektem za pomocą tej metodyki.

Bądźcie na bieżąco i śledźcie nasz profil na Facebooku, Twiterze i LinkedIn.

MoSCoW, czyli jak zadbać o priorytety w projekcie żeby osiągnąć porozumienie

Przygotowanie i prowadzenie projektu informatycznego zależy w dużej mierze od ustalenia właściwych priorytetów – zarówno jego wymagań, jak i głównych celów. Jednym z popularnych sposobów określenia pierwszeństwa jest zastosowanie systemu numeracji. Posiada on jednak kilka wad. Problemem priorytetyzowania według numerów jest to, że zgodnie z logiką kolejne wymagania powinny otrzymywać coraz wyższą cyfrę i tym samym niższy priorytet (wymóg 1, wymóg 2, wymóg 3 itd.). Kto by jednak chciał, by priorytet wymogu był oceniony wyżej, a innego niżej? W efekcie często wszystkie wymagania dostają “1” i cała próba usystematyzowania staje się bezużyteczna.

image

Autor: Naypong | źródło: http://www.freedigitalphotos.net

Jeszcze bardziej szkodliwym skutkiem stosowania tego systemu jest fakt, iż wymagania, które nie zostaną opracowane w tym czasie pozostają poza listą i nie są ostatecznie wprowadzane w życie. Oznacza to, że projektanci i programiści nie są świadomi przyszłych potrzeb.

Cztery kategorie MoSCoW

Właśnie z powodu potrzeby znalezienia efektywnej techniki priorytetyzacji stworzono analizę MoSCoW. Określa ona stopień ważności wymogu lub celu projektu za pomocą słów. Według A Guide to the Business Analysis Body of Knowledgewyróżnia się cztery kategorie MoSCoW, z których bierze ona swoją nazwę:

M – MUST (musi być): Wymagania te są nienegocjowalne. Jeżeli nie zostaną spełnione to projekt uznaje się za porażkę.

S – SHOULD (powinien być): pozycje o wysokim priorytecie, które (jeżeli jest to możliwe) powinny być zawarte w ostatecznym rozwiązaniu.

C – COULD (może być): wymagania zostaną zawarte jeżeli pozwoli na to czas i zasoby. Są pożądane, ale niekonieczne do spełnienia.

W – WON’T (nie będzie): Za zgodą interesariusza wymaganie nie będzie wdrożone w tym wydaniu, ale może być zastosowane w przyszłości.

Wymagania oznaczone jako WON’T są potencjalnie tak samo ważne jak te z kategorii “MUST”. Sklasyfikowanie czegoś jako “WON’T” przyznaje, że jest to istotne, ale może być odłożone w czasie. Taka klasyfikacja sprawia, że MoSCoW jest metodą niezwykle efektywną.

Sukces projektu dzięki MoSCoW

Dzięki stosowaniu w praktyce MoSCoW nasze projekty IT mają zdecydowanie większą szansę na realizację. Opisywana technika ustalania priorytetów pozwala nie tylko na identyfikację kluczowych dla powodzeniu projektu wymogów, ale również nie rezygnuje z wymagań, które nie zostaną w tym momencie spełnione. Istnieje możliwość dołączenia ich w późniejszych wersjach projektu.

Wysyłamy bezpłatne materiały dla kadry zarządzającej o tym jak skutecznie wykorzystać IT w biznesie

Wyślemy Ci najnowsze artykuły, case studies, porady
+ unikalne materiały tylko dla czytelników newslettera

Gwarantujemy 100% prywatności. Nie będziemy się dzielić Twoimi danymi.

6 zalet outsourcingu project managera

Outsourcing usług project managera staje się w wielu polskich firmach coraz popularniejszym rozwiązaniem. Kierownik projektu jest odpowiedzialny w przedsiębiorstwie za koordynację działań zespołu zaangażowanego w dany projekt oraz planowanie i wprowadzenie strategii w ramach danego projektu w życie. Ponadto do obowiązków specjalisty w zakresie zarządzania projektem należy monitorowanie podejmowanych działań, a także weryfikacja prac i ich analiza jakościowa. Istotnym elementem pracy project managera jest zarządzanie zmianami i ryzykami w projekcie.

Jakie są główne zalety korzystania z outsourcingu project managera?

Outsourcing Project Managera

autor: stockimages | źródło: http://www.freedigitalphotos.net

1. Niższe koszty zatrudnienia

W małych i średnich przedsiębiorstwach projekty informatyczne są realizowane w pewnych odstępach czasu. Zatrudnienie etatowego pracownika w tym wypadku będzie generowało koszty stałe. Korzystając z usług zewnętrznego PMa jesteśmy w komfortowej sytuacji, gdyż jest on opłacany tylko w trakcie trwania danego projektu.

2.Transfer wiedzy

Zewnętrzni specjaliści pracowali nad wieloma projektami dla różnych firm i organizacji. Efektem tego jest wykorzystywanie wiedzy i doświadczeń zdobytych w pozostałych przedsięwzięciach podczas pracy nad projektem dla naszej firmy. Umożliwia to zaimportowanie sprawdzonych rozwiązań do naszego otoczenia.

3. Niezależność

Niezależność od wykonawcy i klienta pozwala obiektywnie określić cele projektu, co zwiększa szansę na zakończoną sukcesem realizację inwestycji. Również dzięki niezależnemu podejściu kierownik projektu jest w stanie zaproponować najkorzystniejsze (z punktu widzenia klienta) rozwiązanie, a nie to stworzone przez preferowanego wykonawcę.

4. Posiadanie własnych narzędzi i wystarczających kwalifikacji

Zatrudniając PMa musimy się liczyć z zapewnieniem mu odpowiednich narzędzi do zarządzania projektem i zapewnić szereg szkoleń podnoszących kwalifikacje. W przypadku outsourcingu, zewnętrzny specjalista dysponuje wszystkimi niezbędnymi kompetencjami i wprowadza narzędzia zarządzania projektami we własnym zakresie.

5. Podążanie za najnowszymi rozwiązaniami

Z reguły zewnętrzni kierownicy projektu inwestują bardzo dużo środków własnych w badania, analizę rynków, uczenie się nowych metodyk i innowacyjnych rozwiązań. Wprowadzają tym samym do naszej firmy dobre praktyki oraz wiedzę, która stanowi wartość dodaną dla naszej organizacji.

6. Większa efektywność delegowania zadań

Zewnętrzny project manager nie jest częścią łańcucha procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, który często opóźnia podejmowanie istotnych decyzji. Dzięki temu może w skuteczniejszy i bardziej indywidualny sposób delegować pracownikom zadania. Potrafi także rozpoznać ich silne strony, które mogły zostać niezauważone przez wewnętrzną kadrę kierowniczą.

Nie we wszystkich przypadkach zewnętrzny kierownik projektu poradzi sobie lepiej od tego etatowego. Warto jednak sprawdzić to rozwiązanie, by uniknąć zbyt dużych kosztów. Jeżeli zainteresował cię ten temat i chcesz dowiedzieć się czy to rozwiązanie pasuje do twojej firmy skontaktuj się z naszą specjalistką Małgorzatą Kral (m.kral@rocketstudio.eu, tel.: 514 80 08 78).

Wysyłamy bezpłatne materiały dla kadry zarządzającej o tym jak skutecznie wykorzystać IT w biznesie

Wyślemy Ci najnowsze artykuły, case studies, porady
+ unikalne materiały tylko dla czytelników newslettera

Gwarantujemy 100% prywatności. Nie będziemy się dzielić Twoimi danymi.

Podziel się swoim organizerem :)

Ostatnia zmiana organizacji pracy skłoniła mnie do podzielenia się kilkoma doświadczeniami z tym związanymi.

Pewnie jak każdy zaczynałem od prostej listy ToDo i kalendarza. Rozwiązanie takie sprawdza się tak długo jak jesteśmy w stanie w głowie zapanować nad tym co zapisujemy. Zazwyczaj osiągnięcie tego etapu nie zajmuje wiele czasu.

W naszej branży często z rozwiązaniem przychodzi firma. Wszelkie bugtrackery i inne systemy prowadzenia projektu pozwalają zbierać zadania do realizacji w jednym miejscu i jakoś nad nimi panować nawet jeśli bierzemy udział w sporej ilości projektów.

Co jednak jeśli chcemy zapanować też nad swoimi prywatnymi sprawami? Trochę głupio wrzucać zadanie o wytrzepaniu dywanów w firmowym organizerze ;)

Tak właśnie zaczęła się moja przygoda z GTD. Od początku wspierałem się aplikacjami na laptopie i telefonie. OmniFocus był idealnym rozwiązaniem. Pracowicie i konsekwentnie zbierałem wszelkie zadania w inboxie. Robiłem co mogłem aby regularnie je przeglądać i porządkować. Z realizowaniem też jakoś sobie radziłem czyli system działał.

Z czasem jednak moja droga z GTD zaczęła się nieco rozchodzić. Model w jakim pracuję nie do końca pokrywał się z jego założeniami. Brakowało mi możliwości nadawania priorytetów dla zadań. Można było to realizować oczywiście za pomocą kontekstów ale to nie do końca miało sens ponieważ konteksty powinny być związane z możliwością wykonania konkretnej aktywności. Drugim problemem z jakim się zderzyłem to właśnie `miejscowość` kontekstów.

Być może coś pominąłem w trakcie lektury Davida Allena jednak podejmowanie działań w momencie gdy jestem w jakimś miejscu lub przy urządzeniu, kompletnie się nie sprawdzało. Cóż z tego że w kontekście `przy komputerze` miałem 5 zadań na weekend skoro pogoda dopisała i komputer włączałem dopiero w poniedziałek… jakieś 2 dni po terminie realizacji. Definiowanie dat końcowych też do końca nie rozwiązywało problemu. Pojawiały się sytuacje gdy w widoku zadań ze zdefiniowanym terminem było ich kilka i każde z innego kontekstu. W efekcie i tak musiałem ‘biegać’ z miejsca na miejsce. Czyli praca włożona w utrzymanie organizera była stratą czasu.

Postanowiłem trochę przemyśleć model własnego działania i poszukać innej drogi. Narzędzia powinny wspierać naturalne preferencje a nie wymuszać trudne zmiany.

Tak zainstalowałem sobie Things. Przepisałem cały organizer pozostawiając podział na projekty tam gdzie było to możliwe. Część zadań przedefiniowałem z użyciem obszarów odpowiedzialności, co jest świetnym rozwiązaniem w sytuacji gdy chcesz zachować jakąś część kontekstów z GTD ale nie wszystko traktujesz jako projekt. Przykładowo odkurzyć samochód to pojedyncze zadanie z obszarze auto. Nie widzę powodu do robienia z tego projektu i rozpisywania na niezliczoną ilość zadań :)

Obecny model pracy oparłem o priorytety. Mam zdefiniowane 4 poziomy (3 wyższe i 1 obniżający rangę zadania względem `normalnego`). Zadania posiadają również często swoje terminy zakończenia ponieważ są rzeczy, z którymi nie można się spóźnić. Tak czesto jak to potrzebne i możiwe przeglądam sobie zgromadzone wpisy. Czasem wszystkie, czasem tylko wybrane obszary lub projekty. Każdy taki przegląd owocuje dodaniem kilku wyższych priorytetów do zadań, czasem ich obniżeniem.

Zadania, które muszę wykonać pojawiają się dzięki tym działaniom w widoku ‘Today’. Widzę tam te zadania, których daty końca są bliskie oraz te które oznaczylem do realizacji ze wzgledu na priorytet. Rozwiązał się też problem nagłych wrzutek. Czy mi się to podoba czy nie, czasem coś takiego wpada i trzeba jakoś zareagować. Zatem umieszczam to od razu w widoku ‘Today’ i sprawa załatwiona.

Po 4 miesiącach nowego porządku jak na razie nie znalazłem dziury w systemie. Pozwala mi on elastycznie zarządzać tym co mam do zrobienia a z drugiej strony jestem w stanie utrzymać porządek w pracach. Widzę toczące się projekty, mam pogrupowane zadania względem obszarów zainteresowań itp. Jest lżej, choć praca nadal się sama nie wykonuje ;)

Gdyby ktoś chciał się podzielić swoimi doświadczeniami z organizacji pracy, to bardzo chętnie poczytam. Wciąż szukam ulepszeń i nowych możliwości na ułatwienie sobie organizacji pracy.